Exkurse
Nutzen
Systemische Gesetze
(Selbst-)Führung und Leadership -
innere und äußere Führung
Unternehmensnachfolge/Führungswechsel
Frauen gehen in Führung
Teams
Krisenmanagement
Der Sinus-Cosinus-Effekt®
Ihr Nutzen
Systemisches Consulting und Business-Coaching sind kraftvolle Hebel für nachhaltige Unternehmensentwicklung, wirksame Führung und eine gesunde Unternehmenskultur. Im Fokus stehen nicht kurzfristige „Schnelllösungen“, sondern langfristige Veränderungen, die Stabilität und Innovationskraft gleichermaßen fördern.
Führungskräfte gewinnen Klarheit, erweitern ihre Entscheidungsfähigkeit und stärken ihre Leadership-Kompetenzen. So gelingt es, Teams wirksam zu führen, Verantwortung zu teilen und Unternehmensziele sicher zu erreichen. Dabei betrachten wir nicht nur Strukturen und Prozesse, sondern auch die tieferliegenden Dynamiken, die oftmals über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
Unternehmen profitieren durch resiliente Organisationen, engagierte Mitarbeitende und eine Kultur, die auf Vertrauen, Verantwortung und Zukunftsfähigkeit baut. So entsteht ein klarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten von Wandel und Unsicherheit.
Ein zentraler Erfolgsfaktor – sowohl für Menschen als auch für Unternehmen – ist das Lern- und Entwicklungsvermögen. Nachhaltige Veränderung entfaltet Wirkung, wenn sie für alle Beteiligten einen spürbaren Return on Investment schafft: für den Einzelnen in Form von persönlichem Wachstum und für das Unternehmen in Form von langfristiger Sicherung und Erfolg.
Denn im Mittelpunkt jedes Unternehmens steht der Mensch – als Individuum mit Verstand, Emotionen und Potenzialen. Menschen sind in der Lage, Wissen zu erwerben, ihre Talente in Stärken zu verwandeln und sich stetig weiterzuentwickeln. Diese Entwicklung trägt direkt zum langfristigen Erfolg und zur Zukunftsfähigkeit von Organisationen bei.
Zukunftsorientierte Unternehmen investieren deshalb bewusst in ihre Mitarbeitenden – in Wissen, Persönlichkeit und gemeinsames Wachstum. Denn nur so entstehen gesunde, leistungsstarke und führungsstarke Unternehmen, die Wandel nicht fürchten, sondern gestalten.
Führungskräfte gewinnen Klarheit, erweitern ihre Entscheidungsfähigkeit und stärken ihre Leadership-Kompetenzen. So gelingt es, Teams wirksam zu führen, Verantwortung zu teilen und Unternehmensziele sicher zu erreichen. Dabei betrachten wir nicht nur Strukturen und Prozesse, sondern auch die tieferliegenden Dynamiken, die oftmals über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
Unternehmen profitieren durch resiliente Organisationen, engagierte Mitarbeitende und eine Kultur, die auf Vertrauen, Verantwortung und Zukunftsfähigkeit baut. So entsteht ein klarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten von Wandel und Unsicherheit.
Ein zentraler Erfolgsfaktor – sowohl für Menschen als auch für Unternehmen – ist das Lern- und Entwicklungsvermögen. Nachhaltige Veränderung entfaltet Wirkung, wenn sie für alle Beteiligten einen spürbaren Return on Investment schafft: für den Einzelnen in Form von persönlichem Wachstum und für das Unternehmen in Form von langfristiger Sicherung und Erfolg.
Denn im Mittelpunkt jedes Unternehmens steht der Mensch – als Individuum mit Verstand, Emotionen und Potenzialen. Menschen sind in der Lage, Wissen zu erwerben, ihre Talente in Stärken zu verwandeln und sich stetig weiterzuentwickeln. Diese Entwicklung trägt direkt zum langfristigen Erfolg und zur Zukunftsfähigkeit von Organisationen bei.
Zukunftsorientierte Unternehmen investieren deshalb bewusst in ihre Mitarbeitenden – in Wissen, Persönlichkeit und gemeinsames Wachstum. Denn nur so entstehen gesunde, leistungsstarke und führungsstarke Unternehmen, die Wandel nicht fürchten, sondern gestalten.
Systemische Gesetze
1. Was ist, ist – realistische Anerkennung dessen, was ist.
2. Zugehörigkeit – jedes Mitglied eines Systems hat ein Recht, dazuzugehören.
3. Ordnung – es gibt eine natürliche Reihenfolge bzw. Rangordnung im System.
4. Ausgleich von Geben und Nehmen – Balance hält Beziehungen stabil.
5. Vorrang und Achtung des Früheren vor dem Späteren.
6. Vorrang und Achtung der höheren Verantwortung.
7. Würdigung der Leistung der Alten und der Jetzigen.
8. Lob und Achtung für den Menschen, der Höhen und Tiefen durchschreitet.
9. Wissens- und Kompetenzvorrang in Kombination mit Beziehungsvorrang.
10. Unsere Welt besteht aus Polaritäten – Sinn ist es, in die Einigkeit zu kommen.
11. Staunen – der erste Schritt Richtung Veränderung.
12. Geduld – „Altes“ verändert sich nicht in 24 Stunden.
13. Veränderung geschieht durch Loslassen – Aufgeben von Widerstand ermöglicht Entwicklung.
14. Transparenz – was im Verborgenen bleibt, wirkt trotzdem. Sichtbarkeit ermöglicht Wandlung.
15. Bindung wirkt stärker als Wille – unbewusste Bindungen prägen Verhalten, bis sie anerkannt sind.
16. Symmetrie und Komplementarität – Beziehungen oszillieren zwischen Gleichwertigkeit und Ergänzung.
17. Systeme streben nach Homöostase – sie suchen Stabilität und reagieren mit Widerstand auf Veränderung.
18. Verantwortung folgt Fähigkeit – wer die Kraft und Ressourcen hat, übernimmt Verantwortung.
19. Unerledigtes sucht Vollendung – nicht Geklärtes wirkt weiter, bis es integriert ist.
20. Wertschätzung – Anerkennung hält Systeme in Balance, Abwertung führt zu Störungen.
21. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile – Systeme haben eine Eigendynamik über das Individuelle hinaus.
2. Zugehörigkeit – jedes Mitglied eines Systems hat ein Recht, dazuzugehören.
3. Ordnung – es gibt eine natürliche Reihenfolge bzw. Rangordnung im System.
4. Ausgleich von Geben und Nehmen – Balance hält Beziehungen stabil.
5. Vorrang und Achtung des Früheren vor dem Späteren.
6. Vorrang und Achtung der höheren Verantwortung.
7. Würdigung der Leistung der Alten und der Jetzigen.
8. Lob und Achtung für den Menschen, der Höhen und Tiefen durchschreitet.
9. Wissens- und Kompetenzvorrang in Kombination mit Beziehungsvorrang.
10. Unsere Welt besteht aus Polaritäten – Sinn ist es, in die Einigkeit zu kommen.
11. Staunen – der erste Schritt Richtung Veränderung.
12. Geduld – „Altes“ verändert sich nicht in 24 Stunden.
13. Veränderung geschieht durch Loslassen – Aufgeben von Widerstand ermöglicht Entwicklung.
14. Transparenz – was im Verborgenen bleibt, wirkt trotzdem. Sichtbarkeit ermöglicht Wandlung.
15. Bindung wirkt stärker als Wille – unbewusste Bindungen prägen Verhalten, bis sie anerkannt sind.
16. Symmetrie und Komplementarität – Beziehungen oszillieren zwischen Gleichwertigkeit und Ergänzung.
17. Systeme streben nach Homöostase – sie suchen Stabilität und reagieren mit Widerstand auf Veränderung.
18. Verantwortung folgt Fähigkeit – wer die Kraft und Ressourcen hat, übernimmt Verantwortung.
19. Unerledigtes sucht Vollendung – nicht Geklärtes wirkt weiter, bis es integriert ist.
20. Wertschätzung – Anerkennung hält Systeme in Balance, Abwertung führt zu Störungen.
21. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile – Systeme haben eine Eigendynamik über das Individuelle hinaus.
(Selbst-)Führung und Leadership –
innere und äußere Führung
innere und äußere Führung
Selbstführung bedeutet, sich seines eigenen Denkens, Fühlens und Handelns täglich bewusst zu sein. Sie beinhaltet Reflexion, den gezielten Einsatz persönlicher Ressourcen sowie die Bereitschaft, unerwünschte Muster zu verändern und an sich zu arbeiten. Persönlichkeitsentwicklung und Selbstführung sind keine einmaligen Maßnahmen, sondern kontinuierliche Prozesse, die in jeder Alltagssituation gelebt werden können. Sie bilden die Grundlage für wirksame innere und äußere Führung.
Der Motor der Selbstführung ist der Wille: Nur wer bereit ist, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen, kann Ziele klar verfolgen, Stärken entfalten und Schwächen konstruktiv managen. Dieser Prozess bedeutet ständige Weiterentwicklung – von einer reinen Fehlerkultur hin zu einem bewussten Lern- und Entwicklungsmanagement.
Ein klarer Selbstführungsprozess befähigt Führungskräfte, Teams und Organisationen humanistisch, wirkungsvoll und ergebnisorientiert zu leiten. Er schafft die Basis, bewusst zu handeln, Ressourcen sinnvoll einzusetzen und Menschen zu befähigen. Jeder Mensch kann zum „Architekten in eigener Sache“ werden – die Voraussetzung ist der Wille zur Veränderung.
Innere Führung bedeutet, der eigenen Intuition zu vertrauen und ihr Raum zu geben. Viele Menschen haben den Zugang zu dieser inneren Stimme verloren. Sie wiederzuentdecken und bewusst einzusetzen ist ein zentraler Schlüssel für authentische und klare Führung.
Äußere Führung schließlich ist die Kunst, die „goldene Mitte“ zu finden. Sie vereint Eigenschaften wie Verantwortung, Disziplin, Fairness, Konsequenz, Vorbildfunktion, Flexibilität, Souveränität und Mut. Hinzu kommen Integrität, Präsenz, Loyalität, Humanismus, Aufrichtigkeit, Würde, Standfestigkeit, Großherzigkeit, Urteilsvermögen, Demut, Humor, Selbstreflexion und die Fähigkeit zur Delegation. Erst wer diese Qualitäten in Balance bringt, kann sich selbst und andere wirksam führen.
Der Motor der Selbstführung ist der Wille: Nur wer bereit ist, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen, kann Ziele klar verfolgen, Stärken entfalten und Schwächen konstruktiv managen. Dieser Prozess bedeutet ständige Weiterentwicklung – von einer reinen Fehlerkultur hin zu einem bewussten Lern- und Entwicklungsmanagement.
Ein klarer Selbstführungsprozess befähigt Führungskräfte, Teams und Organisationen humanistisch, wirkungsvoll und ergebnisorientiert zu leiten. Er schafft die Basis, bewusst zu handeln, Ressourcen sinnvoll einzusetzen und Menschen zu befähigen. Jeder Mensch kann zum „Architekten in eigener Sache“ werden – die Voraussetzung ist der Wille zur Veränderung.
Innere Führung bedeutet, der eigenen Intuition zu vertrauen und ihr Raum zu geben. Viele Menschen haben den Zugang zu dieser inneren Stimme verloren. Sie wiederzuentdecken und bewusst einzusetzen ist ein zentraler Schlüssel für authentische und klare Führung.
Äußere Führung schließlich ist die Kunst, die „goldene Mitte“ zu finden. Sie vereint Eigenschaften wie Verantwortung, Disziplin, Fairness, Konsequenz, Vorbildfunktion, Flexibilität, Souveränität und Mut. Hinzu kommen Integrität, Präsenz, Loyalität, Humanismus, Aufrichtigkeit, Würde, Standfestigkeit, Großherzigkeit, Urteilsvermögen, Demut, Humor, Selbstreflexion und die Fähigkeit zur Delegation. Erst wer diese Qualitäten in Balance bringt, kann sich selbst und andere wirksam führen.
Unternehmensnachfolge/Führungswechsel
Eine Nachfolge, sei es im Familienunternehmen, sei es beim Führungskräfte- oder Unternehmerwechsel, ist dann
erfolgreich, wenn es drei Gewinner gibt: das Unternehmen, die Person, die den Staffelstab abgibt und die, die ihn
übernimmt. Also eine enorme Herausforderung.
Die meisten „Wechsel“ scheitern nicht an den Finanzen oder den Rahmenbedingungen, sondern an den Nachfolge-Softskills. Häufig kommt es vor, dass die Unternehmens-Übergabe an die nächste Generation oder der Manager-Wechsel an der Führungsspitze aus unterschiedlichen Gründen zu spät eingeleitet und damit auch ungenügend vorbereitet werden. Auch die Kommunikation der Beteiligten läuft immer wieder unrund, nicht zuletzt bedingt durch die vielen Änderungen, die sich durch den Wechsel für die alte und neue Führungsspitze, für das Unternehmen selbst ebenso wie für die Kunden und die Mitarbeiter ergeben. Auch gibt es Positionen in Unternehmen, die einem ständigen Wechsel unterworfen sind oder wofür sich partout kein Nachfolger finden lässt. Auch finden viele keinen Nachfolger für das Unternehmen. Woran liegt es?
Die ‚alten Hasen‘ oder die Vorgänger haben die Verpflichtung ALLES loszulassen und Wissen sowie Weisheit an die nächste Generation oder den Nachfolger weiterzugeben. Die Nachfolger, der Führungsnachwuchs oder eine nachfolgende Führungskraft müssen die Arbeit und Schaffenskraft des Vorgängers würdigen und erkennen, dass sie in der Regel ein stabiles Fundament vermacht bekommen. Stattdessen scheitern Wechsel daran, dass „die Neuen“ aus ihrem Ego heraus alles umkrempeln wollen, um sich bezogen auf ihre Leistungs- und Schaffenskraft zu beweisen. Das machen die „alten Mitarbeiter“ jedoch nicht mit. Wer möchte freiwillig schon Veränderungen? Meine Ansicht nach kann Wechsel und Wandel geschickter, achtungsvoller, wertschätzender und würdiger und vor allem erfolgreicher vollzogen werden - vor allem ein Gewinn für alle Beteiligten sein. Nachfolger und Vorgänger müssen ihre "goldene Mitte der Nachfolge" erarbeiten und entwickeln, damit die Nachfolge nicht das Aus, sondern den Erfolg für die Abteilung und/oder das Unternehmen bedeutet.
Die meisten „Wechsel“ scheitern nicht an den Finanzen oder den Rahmenbedingungen, sondern an den Nachfolge-Softskills. Häufig kommt es vor, dass die Unternehmens-Übergabe an die nächste Generation oder der Manager-Wechsel an der Führungsspitze aus unterschiedlichen Gründen zu spät eingeleitet und damit auch ungenügend vorbereitet werden. Auch die Kommunikation der Beteiligten läuft immer wieder unrund, nicht zuletzt bedingt durch die vielen Änderungen, die sich durch den Wechsel für die alte und neue Führungsspitze, für das Unternehmen selbst ebenso wie für die Kunden und die Mitarbeiter ergeben. Auch gibt es Positionen in Unternehmen, die einem ständigen Wechsel unterworfen sind oder wofür sich partout kein Nachfolger finden lässt. Auch finden viele keinen Nachfolger für das Unternehmen. Woran liegt es?
Die ‚alten Hasen‘ oder die Vorgänger haben die Verpflichtung ALLES loszulassen und Wissen sowie Weisheit an die nächste Generation oder den Nachfolger weiterzugeben. Die Nachfolger, der Führungsnachwuchs oder eine nachfolgende Führungskraft müssen die Arbeit und Schaffenskraft des Vorgängers würdigen und erkennen, dass sie in der Regel ein stabiles Fundament vermacht bekommen. Stattdessen scheitern Wechsel daran, dass „die Neuen“ aus ihrem Ego heraus alles umkrempeln wollen, um sich bezogen auf ihre Leistungs- und Schaffenskraft zu beweisen. Das machen die „alten Mitarbeiter“ jedoch nicht mit. Wer möchte freiwillig schon Veränderungen? Meine Ansicht nach kann Wechsel und Wandel geschickter, achtungsvoller, wertschätzender und würdiger und vor allem erfolgreicher vollzogen werden - vor allem ein Gewinn für alle Beteiligten sein. Nachfolger und Vorgänger müssen ihre "goldene Mitte der Nachfolge" erarbeiten und entwickeln, damit die Nachfolge nicht das Aus, sondern den Erfolg für die Abteilung und/oder das Unternehmen bedeutet.
Frauen gehen in Führung
Es ist seit Jahren (!!!) in aller Munde: qualifizierte Fachkräfte fehlen - auch in der Führung und im Management. Frauen fehlen auch.
Sie fehlen dort mit ihrer Qualifikation und mit ihren weiblichen Skills. Es hat seinen Grund, weshalb "gemischte Spitzen" in Unternehmen so erfolgreich sind.
Doch weshalb fehlen Frauen? Da sind die bekannten „öffentlichen“ Gründe der Kinderbetreuung, die „gläserne Decke“, „Rabenmutter-Deutschland“ sowie das eigene „Fürsorge-“, „Loslassen-“ und „Wert-“Problem der Frauen.
Frauen sorgen in erster Linie für andere (Mann, Kinder und den Rest der Familie), statt für sich selbst. Sie können ihre Kinder nicht loslassen, denn keiner versorgt die Kinder so gut wie sie selbst. Und zu guter Letzt das Werte-Thema. Bevor sich Frau selbstbewusst und sich selbst wertschätzend bewirbt und/oder wieder in den Beruf einsteigt, braucht Durchschnittsfrau noch gefühlte 100 Fortbildungen.
Ein paar Appelle an Frauen:
Sei egoistisch!
Kümmere Dich zuerst um Dich!
Geht es Dir gut, geht es den Anderen gut.
Sei selbstbewusst!
Erkenne Deinen Selbstwert!
Stelle Forderungen!
Stehe für Dich und Deine Bedürfnisse ein!
Sei Dir Deiner emotionalen Kompetenzen bewusst, die Frau i.d.R. mehr besitzt als Männer!
Nutze Deine Frauen-Skills (z.B. EQ) und setze sie zu Deinem Vorteil ein!
Frage nicht, was andere immer über Dich denken!
Sei Du selbst!
Denke daran: die meisten Frauen sind höher und besser qualifiziert!
Und letzte Frage an die Unternehmen mit geringer Frauenquoute, vor allem an der Spitze: Was hat Sie dazu bewegt? Und wie kam es dazu?
Sie fehlen dort mit ihrer Qualifikation und mit ihren weiblichen Skills. Es hat seinen Grund, weshalb "gemischte Spitzen" in Unternehmen so erfolgreich sind.
Doch weshalb fehlen Frauen? Da sind die bekannten „öffentlichen“ Gründe der Kinderbetreuung, die „gläserne Decke“, „Rabenmutter-Deutschland“ sowie das eigene „Fürsorge-“, „Loslassen-“ und „Wert-“Problem der Frauen.
Frauen sorgen in erster Linie für andere (Mann, Kinder und den Rest der Familie), statt für sich selbst. Sie können ihre Kinder nicht loslassen, denn keiner versorgt die Kinder so gut wie sie selbst. Und zu guter Letzt das Werte-Thema. Bevor sich Frau selbstbewusst und sich selbst wertschätzend bewirbt und/oder wieder in den Beruf einsteigt, braucht Durchschnittsfrau noch gefühlte 100 Fortbildungen.
Ein paar Appelle an Frauen:
Sei egoistisch!
Kümmere Dich zuerst um Dich!
Geht es Dir gut, geht es den Anderen gut.
Sei selbstbewusst!
Erkenne Deinen Selbstwert!
Stelle Forderungen!
Stehe für Dich und Deine Bedürfnisse ein!
Sei Dir Deiner emotionalen Kompetenzen bewusst, die Frau i.d.R. mehr besitzt als Männer!
Nutze Deine Frauen-Skills (z.B. EQ) und setze sie zu Deinem Vorteil ein!
Frage nicht, was andere immer über Dich denken!
Sei Du selbst!
Denke daran: die meisten Frauen sind höher und besser qualifiziert!
Und letzte Frage an die Unternehmen mit geringer Frauenquoute, vor allem an der Spitze: Was hat Sie dazu bewegt? Und wie kam es dazu?
Teams
Team-Trainings und Team-Coaching haben das Ziel motivierte, glückliche und identifizierte Mitarbeiter zu haben,
die mit ihren Talenten und Stärken genau "den richtigen Job machen, der Sinn ergibt" und dadurch auch effizient, motiviert und
leistungsstark sind. Und die vor allem eines tun: hinter dem Unternehmen und der Führungskraft stehen.
Doch was findet man oft in Teams/Abteilungen vor? Gerangel, schlechte Stimmung und mannigfaltige Ablenkungen. Woran liegt es? Die Gründe sind hier so vielfältig wie auch jede Persönlichkeit. Abteilungsleiter, Führungskräfte, Geschäftsführer usw., die ihre Mitarbeiter nicht führen, keinen Sinn vermitteln und auch keine Werte leben. Ziel-, orientierungs- und führungslose Mitarbeiter ohne nennenswerte Verantwortung und Selbständigkeit, die jedoch genau das suchen. So entwickelt sich ein wildes Durcheinander, das Team ist mehr mit sich und der Führungskraft als mit der Arbeit (Strategie/Vision/Zierlerreichung usw.) beschäftigt. Andere wiederum aus dem Team lassen die anderen rangeln und hangeln sich fast unbemerkt nach oben auf der Karriereleiter. Letztlich sind diese auch nur am eigenen Weg interessiert. Die meisten sind mit sich statt mit dem Team, der Arbeit und dem Erfolg des Unternehmens beschäftigt.
Welches Team verfolgt heute noch - gemeinsam an EINEM Strang ziehend - Ziele und Visionen? Kennen Teams überhaupt die übergeordneten Ziele des Unternehmens und dessen Vision? Kennt der Einzelne im Team seinen Beitrag, den er zum großen Ganzen leistet? Menschen brauchen einen Sinn - im Leben wie auch bei der Arbeit. Ohne Sinn stumpft der Mensch ab.
Gemeinsame Werte, „Spielregeln“, Verantwortung, Ziele und Visionen geben den Menschen, Halt und Orientierung. Das motiviert, löst Begeisterung aus. Jeder Mensch, ob alt oder jung, möchte einen Beitrag leisten, ein Teil einer Gemeinschaft sein. Dafür möchte er jedoch wertgeschätzt, gesehen und anerkannt werden - und das nicht nur durch Ausbezahlung eines Lohns. Wird er gesehen, dann sieht er auch die Führungskraft und das große Ganze und boykottiert nicht das Team und letztlich den Unternehmenserfolg.
Doch was findet man oft in Teams/Abteilungen vor? Gerangel, schlechte Stimmung und mannigfaltige Ablenkungen. Woran liegt es? Die Gründe sind hier so vielfältig wie auch jede Persönlichkeit. Abteilungsleiter, Führungskräfte, Geschäftsführer usw., die ihre Mitarbeiter nicht führen, keinen Sinn vermitteln und auch keine Werte leben. Ziel-, orientierungs- und führungslose Mitarbeiter ohne nennenswerte Verantwortung und Selbständigkeit, die jedoch genau das suchen. So entwickelt sich ein wildes Durcheinander, das Team ist mehr mit sich und der Führungskraft als mit der Arbeit (Strategie/Vision/Zierlerreichung usw.) beschäftigt. Andere wiederum aus dem Team lassen die anderen rangeln und hangeln sich fast unbemerkt nach oben auf der Karriereleiter. Letztlich sind diese auch nur am eigenen Weg interessiert. Die meisten sind mit sich statt mit dem Team, der Arbeit und dem Erfolg des Unternehmens beschäftigt.
Welches Team verfolgt heute noch - gemeinsam an EINEM Strang ziehend - Ziele und Visionen? Kennen Teams überhaupt die übergeordneten Ziele des Unternehmens und dessen Vision? Kennt der Einzelne im Team seinen Beitrag, den er zum großen Ganzen leistet? Menschen brauchen einen Sinn - im Leben wie auch bei der Arbeit. Ohne Sinn stumpft der Mensch ab.
Gemeinsame Werte, „Spielregeln“, Verantwortung, Ziele und Visionen geben den Menschen, Halt und Orientierung. Das motiviert, löst Begeisterung aus. Jeder Mensch, ob alt oder jung, möchte einen Beitrag leisten, ein Teil einer Gemeinschaft sein. Dafür möchte er jedoch wertgeschätzt, gesehen und anerkannt werden - und das nicht nur durch Ausbezahlung eines Lohns. Wird er gesehen, dann sieht er auch die Führungskraft und das große Ganze und boykottiert nicht das Team und letztlich den Unternehmenserfolg.
Krisenmanagement
Es gibt Weltwirtschaftskrisen, Branchenkrisen (z.B. Automobil) Kontinentalkrisen (Euro!), Landeskrisen, Unternehmenskrisen und persönliche Krisen.
Wenn Welten, Kontinente, Länder, Unternehmen oder Menschen Krisen erleben, gibt es verschiedene Verhaltensmuster darauf zu reagieren.
Die einen wenden die "Vogelstraußtechnik" an (Kopf in den Sand) , wollen nichts sehen und hören (Kapitulation),
die anderen gehen in die "Käferhaltung" (auf dem Rücken liegend) und jammern: „Ich war‘s nicht.“ ). Sie strampeln mit Armen und Beinen, fühlen sich als Opfer und suchen die Schuld bei anderen.
Die Dritten verbreiten wilden Aktionismus, treffen dabei (wieder) die falschen Entscheidungen, versuchen vehement die Krise zu deckeln, abzuwehren oder zu vertuschen
und die vierten haben alle Ausredebücher bei amazon oder google books gekauft und gelesen und/oder schwingen planlose Reden.
Was alle eint und sie aber nicht tun, ist sich zu fragen: was ist MEIN ANTEIL an der Krise? Was habe ich als Teil des des Systems (Welt, Gesellschaft, Unternehmen, Team, meine Person usw.) getan, dass sich das alles so entwickelt hat? Die Menschen wollen immer mehr: mehr Geld, mehr Erfolg, mehr Leben, mehr Beziehung, mehr Besitz, mehr Macht, mehr, mehr, mehr. Tja, und scheinbar auch mehr Krisen und mehr Naturkatastrophen. Die Menschen kreieren sich diese Krisen, ob klein oder groß, selbst. Egal, ob Midlife Crisis oder Eurokrise: ein System befindet sich im Ungleichgewicht, da Menschen und Unternehmen MEHR WOLLEN und NICHT MEHR GEBEN. Das systemische Prinzip von Geben und Nehmen wird nicht eingehalten. Vertraute Reaktionsmuster der Menschen funktionieren nicht mehr. Das führt zu Angst, Unsicherheiten und Hilflosigkeit - dadurch letztlich zu zerstörerischen Verhaltensmustern. Und alle drei sind schlechte Ratgeber für gute, Ziel führende Entscheidungen, Strategien, Visionen und auch für die Führung.
Krisen sind jedoch die Chance für Veränderungen und einen Kurswechsel. Dafür muss man altbekannte und ausgetretene Pfade verlassen und bereit sein, sich auf neues, unbekanntes Terrain zu begeben. Und: Verantwortung übernehmen - für eigenes Denken, Handeln, Fühlen und Tun.
Wenn Welten, Kontinente, Länder, Unternehmen oder Menschen Krisen erleben, gibt es verschiedene Verhaltensmuster darauf zu reagieren.
Die einen wenden die "Vogelstraußtechnik" an (Kopf in den Sand) , wollen nichts sehen und hören (Kapitulation),
die anderen gehen in die "Käferhaltung" (auf dem Rücken liegend) und jammern: „Ich war‘s nicht.“ ). Sie strampeln mit Armen und Beinen, fühlen sich als Opfer und suchen die Schuld bei anderen.
Die Dritten verbreiten wilden Aktionismus, treffen dabei (wieder) die falschen Entscheidungen, versuchen vehement die Krise zu deckeln, abzuwehren oder zu vertuschen
und die vierten haben alle Ausredebücher bei amazon oder google books gekauft und gelesen und/oder schwingen planlose Reden.
Was alle eint und sie aber nicht tun, ist sich zu fragen: was ist MEIN ANTEIL an der Krise? Was habe ich als Teil des des Systems (Welt, Gesellschaft, Unternehmen, Team, meine Person usw.) getan, dass sich das alles so entwickelt hat? Die Menschen wollen immer mehr: mehr Geld, mehr Erfolg, mehr Leben, mehr Beziehung, mehr Besitz, mehr Macht, mehr, mehr, mehr. Tja, und scheinbar auch mehr Krisen und mehr Naturkatastrophen. Die Menschen kreieren sich diese Krisen, ob klein oder groß, selbst. Egal, ob Midlife Crisis oder Eurokrise: ein System befindet sich im Ungleichgewicht, da Menschen und Unternehmen MEHR WOLLEN und NICHT MEHR GEBEN. Das systemische Prinzip von Geben und Nehmen wird nicht eingehalten. Vertraute Reaktionsmuster der Menschen funktionieren nicht mehr. Das führt zu Angst, Unsicherheiten und Hilflosigkeit - dadurch letztlich zu zerstörerischen Verhaltensmustern. Und alle drei sind schlechte Ratgeber für gute, Ziel führende Entscheidungen, Strategien, Visionen und auch für die Führung.
Krisen sind jedoch die Chance für Veränderungen und einen Kurswechsel. Dafür muss man altbekannte und ausgetretene Pfade verlassen und bereit sein, sich auf neues, unbekanntes Terrain zu begeben. Und: Verantwortung übernehmen - für eigenes Denken, Handeln, Fühlen und Tun.
Der Sinus-Cosinus-Effekt®
„Die Veränderung, die du in der Welt – im Unternehmen, im Team, im Leben – sehen willst, beginnt in dir.“
– Mahatma Gandhi
Der Sinus-Cosinus-Effekt© beschreibt einen zentralen systemischen Zusammenhang, der die Basis für Coaching, Consulting, Training und Seminare bildet.
Jeder Mensch bewegt sich in verschiedenen Systemen – ob als Führungskraft, Mitarbeiter:in, im Team oder im Unternehmen. Diese Systeme stehen miteinander in Wechselwirkung.
ICH (z. B. Führungskraft, Unternehmen) entspricht dem Sinus.
DU (z. B. Mitarbeiter:innen, Teams, Kund:innen, Zielgruppen) entspricht dem Cosinus.
Der Raum dazwischen – der Kontext – bestimmt die Dynamik und Wirkung.
Wo ICH und DU aufeinandertreffen, entstehen Resonanz und Interaktionen – positive wie negative. Während ungünstige Muster häufig zu Tiefpunkten oder gar Krisen führen, können durch Reflexion und Veränderung im ICH auch ganze Systeme in eine positive Richtung bewegt werden.
Systemische Interventionen setzen hier an: Sie schaffen Klarheit, Stabilität und Entwicklungsmöglichkeiten. So wird das Potenzial von Menschen, Teams und Unternehmen gehoben – mit spürbarer Wirkung auf Kultur, Zusammenarbeit und Ergebnisse.
Der Sinus-Cosinus-Effekt© gleicht Höhen und Tiefen aus und ermöglicht eine stabile Basis für nachhaltige Veränderung. Durch systemisches Coaching & Consulting werden Menschen und Organisationen befähigt, die gewünschten Lösungen und Ziele zu erreichen – klar, gelassen und zukunftsfähig.
– Mahatma Gandhi
Der Sinus-Cosinus-Effekt© beschreibt einen zentralen systemischen Zusammenhang, der die Basis für Coaching, Consulting, Training und Seminare bildet.
Jeder Mensch bewegt sich in verschiedenen Systemen – ob als Führungskraft, Mitarbeiter:in, im Team oder im Unternehmen. Diese Systeme stehen miteinander in Wechselwirkung.
ICH (z. B. Führungskraft, Unternehmen) entspricht dem Sinus.
DU (z. B. Mitarbeiter:innen, Teams, Kund:innen, Zielgruppen) entspricht dem Cosinus.
Der Raum dazwischen – der Kontext – bestimmt die Dynamik und Wirkung.
Wo ICH und DU aufeinandertreffen, entstehen Resonanz und Interaktionen – positive wie negative. Während ungünstige Muster häufig zu Tiefpunkten oder gar Krisen führen, können durch Reflexion und Veränderung im ICH auch ganze Systeme in eine positive Richtung bewegt werden.
Systemische Interventionen setzen hier an: Sie schaffen Klarheit, Stabilität und Entwicklungsmöglichkeiten. So wird das Potenzial von Menschen, Teams und Unternehmen gehoben – mit spürbarer Wirkung auf Kultur, Zusammenarbeit und Ergebnisse.
Der Sinus-Cosinus-Effekt© gleicht Höhen und Tiefen aus und ermöglicht eine stabile Basis für nachhaltige Veränderung. Durch systemisches Coaching & Consulting werden Menschen und Organisationen befähigt, die gewünschten Lösungen und Ziele zu erreichen – klar, gelassen und zukunftsfähig.
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